Angażujcie pracowników w proces zmiany systemu wynagradzania. Dajcie im szanse bycia współautorami rozwiązania. Działajcie według zasady „nic o nas bez nas”.
Wiele napisano o tym, jak powinien wyglądać dobry system wynagrodzenia zespołu handlowego (premia, prowizja czy MBO). Szkolę i doradzam firmom w tym obszarze od kilku lat. Obserwuję, że dużo energii wkłada się w proces wymyślenia rozwiązania. Zdecydowanie za mało uwagi poświęca natomiast się metodzie dojścia do pomysłu i pracę jego wdrożeniem. Jakie są tego konsekwencje? Zacznę od historii jednej z moich porażek w tym zakresie – bardzo dużo mnie nauczyła.
Na początek historia o tym, jak tego nie robić?
Na początku mojej pracy doradczej trafiłem do zespołu, który projektował system wynagradzania zespołu sprzedaży pewnej firmy w Polsce. Właściciele przedsiębiorstwa chcieli rozpocząć prace od zbudowania systemu premiowego dla trzech dyrektorów kanałów sprzedaży. Zaproponowane przez nas rozwiązanie zaakceptowali. Wiceprezes odpowiedzialny za sprzedaż na koniec prac poprosił nas: „A czy moglibyście zakomunikować ten system dyrektorom – pokazać go, omówić go z nimi i zebrać informację zwrotną?”
Liderzy projektu zgodzili się na to i wyznaczyli mnie do komunikacji ten zmiany. Proces wyglądał mniej więcej tak:
Na spotkaniu #1 byłem ja, pierwszy dyrektor kanału sprzedaży oraz wiceprezes ds. sprzedaży
- Opowiadam o zmianach w systemie.
- Pojawia się szereg pytań, dyskusja i sugestie alternatywnych rozwiązań (wiele z nich ma sens).
- Omawiane punkty zapisano do dalszej analizy.
Na spotkaniu #2 byłem ja oraz drugi dyrektor kanału sprzedaży. Wiceprezes ds. sprzedaży postanowił ominąć spotkanie.
- Opowiadam o zmianach w systemie.
- Pojawia się szereg pytań, dyskusja i sugestie alternatywnych rozwiązań (wiele z nich ma sens).
- Omawiane punkty zapisano do dalszej analizy.
Na spotkaniu #3 byłem ja oraz drugi dyrektor kanału sprzedaży. Wiceprezes ds. sprzedaży również się nie pojawił.
- Opowiadam o zmianach w systemie.
- Pan Dyrektor w ogóle mi nie przerywa w trakcie.
- Na koniec pytam „co Pan o tym myśli?”
- Jego odpowiedź: „To najlepszy system wynagradzania, jaki w życiu widziałem”. Po czym podziękował za spotkanie i opuścił pokój.
Co z tej historii wynika?
Wyobrażam się, że trzeci dyrektor mógł pomyśleć „Robią ze mnie głupiego. Nie porozmawiali ze mną w trakcie prac nad rozwiązaniem, nie zapytali mnie o zdanie, po prostu przyszli i ogłosili. Na dodatek mój przełożony nie miał odwagi tego zrobić, tylko zlecił to konsultantom. Ciekawe, czy sam w ogóle w ten pomysł wierzy. Nie będę się kopał z koniem i nawet dyskutował o tym. Trzeba szukać innej pracy”.
Dlaczego angażowanie zespołu handlowego w prace nad systemem jest takie ważne?
Gdy handlowiec słyszy o zmianie zasad wynagradzania to najczęściej myśli „będę zarabiał mniej” albo „będę musiał pracować więcej, żeby otrzymać tyle samo”. Wynagrodzenia to bardzo wrażliwy obszar życia każdego pracownika.
Z mojego doświadczenia wynika, że wiele firm podchodzi tego procesu w sposób mocno hierarchiczny. Często pojawia się następujące myślenie:
- Nie ma co pytać pracowników o zdanie, bo oni tylko będą chcieli zarabiać więcej, a pracować mniej. Zresztą oni się na tym nie znają.
- Najlepiej nic nie mówić o tym, że pracujemy nad zmianą. Pracujmy po cichu, żeby nie siać niepokoju.
- System trzeba stworzyć i ogłosić. Tu nie ma co debatować.
- Wystarczy ogłosić zmianę systemu na spotkaniu i wysłać ludziom regulamin. Mamy inteligentnych pracowników. Jak nie zrozumieją, to zapytają.
Niestety takie podejście często nie daje dobrych efektów. Gdy pracownicy dowiadują się o zmianie systemu wynagradzania dopiero w trakcie dużego spotkania, pojawia się szereg pytań i obaw. Dzieje się tak ponieważ:
- Sam fakt komunikacji zmiany nie oznacza, że pracownicy ją rozumieją.
- Bez dogłębnego wyjaśnienia przyczyn, celów oraz konsekwencji zmian dla ludzi nie będzie akceptacji zmiany.
- Bez akceptacji zmiany, nie będzie tzw. adopcji. Ludzie nie będą się utożsamiać z nowym rozwiązaniem. A to oznacza, że nowy system może nie zadziałać.
Jak więc budować system wynagrodzenia? Najlepiej razem z pracownikami
To może brzmieć trywialnie, ale to właśnie najlepsza rada jaką mogę dać.
Angażujcie pracowników w proces tworzenia zmiany systemu wynagradzania. Dajcie im szanse bycia współautorami rozwiązania. Działajcie według zasady „nic o nas bez nas”.
Sens tego podejścia potwierdzają międzynarodowe badania i moje własne doświadczenia. Poniższy wykres pokazuje, że ponad połowa czynników sukcesu dla wdrożenia zmian w systemie wynagrodzenia zespołu handlowego jest związana z zaangażowaniem pracowników w ten proces (zielone słupki na wykresie).
Mowa tutaj o szkoleniach, komunikacji, składzie zespołu projektowego, wsadzie pracowników – to wszystko sprowadza się właśnie do zaangażowania zespołu zgodnie z zasadą „nic o nas bez nas”.
Jak więc robić to dobrze? Oto osiem rad, które pomogą Wam zaangażować zespół handlowy w prace nad własnym systemem wynagradzania i dzięki temu stworzyć rozwiązanie, który zadziała.
- Bądźcie transparentni i otwarci.Powiedzcie pracownikom, że pracujecie nad zmianami. Taką informację i tak trudno ukryć w firmie. Jeśli chociaż jedna osoba się wyłamie i powstaną plotki, niesie to ryzyko zamętu i paniki.
- Jasno wytłumaczcie powody, dla których chcecie to zrobić.Czarno na białym, aby ludzie zrozumieli. To może zachęcić zespół, aby włączył się w proces.
- Przeprowadźcie otwarte konsultacje z pracownikami, których zmiana obejmie.Możecie być zaskoczeni ilością wartościowych pomysłów, które w ten sposób powstaną.
- Stwórzcie zespół projektowy ds. zmian w systemie i zaproście do niego przedstawicieli handlowych. Niech będą współautorami zmian w systemie.
- Jasno ustalcie warunki brzegowe i proces akceptacji zmian. Wszyscy wiedzą, że podniesienie wynagrodzeń o 50% od tak sobie nie będzie realne. Ustalenie jasnych ram, w których można się poruszać pozwoli na efektywną pracę.
- Wdrażając zmiany w systemie pracujcie z ludźmi 1-na-1. Nie wystarczą spotkania komunikacyjne i wysyłka prezentacji czy regulaminu wynagradzania. Menedżer sprzedaży powinien poświęcić każdemu handlowcowi czas na spotkaniach 1-na-1. Jest to potrzebne, aby omówić zasady i symulacje wyliczenia wynagrodzenia oraz upewnić się, że pracownik to wszystko rozumie.
- Pokażcie drogę dojścia do nowego planu. Należy pokazać handlowcom metodą małych kroków jakie działania powinni zrealizować, aby otrzymać premię lub prowizję w nowym systemie. Co dokładnie mają zrobić (jak pracować), aby zarobić tyle samo co wcześniej i więcej.
- Zaproście profesjonalnego doradcę do zespołu projektowego. Pokaże dobre praktyki rynkowe, sprawdzone rozwiązania i pomoże przeprowadzić przez ten trudny proces. Wybierając doradcę zapytajcie go o największy błąd, który popełnił projektując system wynagrodzenia. Jeden z moich pierwszych szefów, konsultant z wieloletnim stażem, powiedział mi kiedyś „jeśli konsultant twierdzi, że nigdy nie schrzanił żadnego projektu, to nie mówi prawdy”.
Na koniec również jedna rada na temat tego czego nie robić – morał z mojej historii z początku:
- Wsparcie doradcy w tworzeniu zmian potrafi być bezcenne, ale nigdy nie powinien wyręczać firmy w komunikacji zmian systemu do załogi. To zadanie dla kadry kierowniczej firmy. Jeśli dyrektor i kierownik nie staną na scenie przed pracownikami i nie będą twarzą zmiany, to ludzie nigdy w nią nie uwierzą.4
A jakie są Wasze sprawdzone sposoby na to, aby stworzenie systemu wynagradzania dla zespołu handlowego zakończyło się sukcesem?
