Oto drugą część cyklu artykułów o mechanizmie „peer-to-peer” bonus. O co chodzi? W skrócie pozwala on pracownikom przyznawać sobie nawzajem premie pieniężne lub inne nagrody za działania, które uznają za pozytywne i godne naśladowania. Umożliwia to szybką i bezpośrednią informację zwrotną do innych osób, których pracę doceniamy. Więcej o idei tego rozwiązania w pierwszej części artykułu (kliknij tutaj)
A teraz zgodnie z obietnicą przedstawiam przykłady wdrożeń takich rozwiązań oraz podpowiedzi na zwrócić uwagę wdrażając podobny program u siebie w firmie.
Case study 1: Poll Everywhere, firma oferująca aplikację do głosowania na żywo (np.: poprzez sms lub aplikację w trakcie konferencji).
Firma wprowadzając program nie ustaliła praktycznie żadnych zasad ograniczających. Chcieli po prostu zobaczyć, jak zadziała. Po roku czasu funkcjonowania tego mechanizmy podzielili się wnioskami. Co zauważyli:
- Program był bardziej intensywnie wykorzystywany przez pracowników, którzy współpracują zdalnie, aniżeli w ramach jednego biura (ok. 1/3 firmy to osoby pracujące zdalnie). Liczby te pokazują, mogą wskazywać, ze tego typu narzędzia pomagają w zarządzaniu rozproszonym zespołem ludzi.
- 71% osób, otrzymało tylko jedno wyróżnienie, 14% dwa, 11% trzy, a 2% aż cztery wyróżnienia. Na pierwszy rzut oka wydaje się więc, ze nie powstało zjawisko „konkursu piękności” – rozkład wygląda sensownie.
- Ludzie w ogóle nie przyznawali bonusów w ramach własnego zespołu, chociaż zasady tego nie zabraniały. Nagrody były zawsze przyznawane osobom z innych zespołów. I w sumie o to firmie chodziło.
Firma wprowadzając program podkreśliła również swoją myśl przewodnią:
- Celem programu było nagradzanie zachowań zgodnych z wartościami firmy: jedność (współpraca między działami), autonomia w działaniu (zaufanie do ludzi, mało ograniczeń i systemów autoryzacji), nastawienie osobisty (oparty o regularną informację zwrotną)
- Zauważyli, że ludzie nie pomagają sobie dla nagród i wyróżnienia, ale dlatego, że to element ich systemu wartości. Narzędzie premii rówieśniczych ma na celu pokazanie innym „doceniam Twoją pracę, robisz coś dobrego”
Link do publikacji, która to opisuje przykład tej firmy znajdziesz w komentarzu do artykułu
Case study 2: linie lotnicze JetBlue w USA
Od 2012 roku działa program pod nazwą „Lift”. Pracownicy firmy korzystając z dedykowanej aplikacji mogą w dowolnym momencie czasu przekazać pozytywną informację zwrotną innemu pracownikowi wskazując przy tym, w jaki sposób wyróżnione działanie wspiera filary kultury organizacyjnej, którą firma chce budować.
Osoby otrzymujące pozytywną informację zwrotną gromadzą punkty, docelowo wymieniane na nagrody. Efekty programu, które podaje firma są następujące:
- W przeciągu pierwszych 10 dni wdrożenia 20% pracowników firmy uczestniczyło w programie (ponad 14 tys. osób pracuje w firmie).
- Zadowolenie pracowników firmy wrosło o 88% w przeciągu czterech miesięcy od wdrożenia programu.
- Pracownicy firmy, którzy otrzymali co najmniej sześć wyróżnień w ramach programu w przeciągu roku czasu deklarują wyższe zadowolenie z pracy w firmie, niż osoby, które wyróżnienia otrzymywały rzadziej.
- Firma zauważyła, że na każde 10% wzrostu wskaźnika uznania w ramach programu, jednocześnie o 3% rósł wskaźnik retencji pracowników oraz o 2% wskaźnik zaangażowania (łatwo policzyć jakie wymierne korzyści daje tak dużej firmie poprawienie wskaźnika retencji pracowników).
Międzynarodowych firm i instytucji, które otwarcie mówią o takich rozwiązaniach jest więcej, np.: Harvard Law School, sieć hoteli Hilton czy giganty technologiczne Oracle oraz Google.
No dobrze, a czy u nas w Polsce ktoś już tego używa?
Tak, w Polsce są firmy, które z takich rozwiązań korzystają. Nierzadko są to lokalne biura międzynarodowych korporacji lub dynamiczne i innowacyjne polskie przedsiębiorstwa, takie jak software house’y. W komentarzach do mojej pierwszej publikacji pojawiło się kilka nazw firm w Polsce, za co serdecznie dziękuję.
Niezwykle interesujący przykład rozwiązania „peer-bonus” na polskim rynku opisał Piotr Medyński, Founder & co-CEO firmy Isolution. Za jego zgodą pozwalam sobie zacytować to, co napisał w komentarzu do mojego pierwszego artykułu. Raz jeszcze dziękuję bardzo za podzielenie się tym bardzo wartościowym przykładem i gratuluję jego wprowadzenia.
Case study 3: Isolution, dynamicznie rozwijający się polski software house
<< Od kilku lat stosujemy Merit Money opisane w Management 3.0. Twój artykuł jest dla mnie interesujący, ponieważ podsumowuje pewne informacje i pokazuje przykłady, o których nie wiedziałem. Jak my tego używamy i do czego ? Jakie są nasze doświadczenia:
- Pierwotnie używaliśmy do podziału premii. Ja dodałbym w tym aspekcie jeszcze jedną ważną cechę tego rozwiązania.
- Cykliczne docenianie się np. raz w tygodniu powoduje, że na koniec okresu premiowego (np. projekt kończy się po pół roku i dzielimy premie) daje inny wynik niż podział wg. tej samej metody ale na koniec.
- Nie regulowaliśmy tego w żaden sposób. Nasi ludzie mieli na początku wątpliwości i zadawali mi pytania w stylu „A co będzie jak my się dogadamy i będziemy się dzielili po równo”. Odpowiadałem że nie mam z tym problemu. Najdalej w 2 tygodniu okazywało się, że ktoś się wyłamuje. Moim zdaniem system sam się reguluje.
- Niestety system słabo działa na poziomie całej firmy, która pracuje usługowo czyli wykluczone są osoby, które nie pracują w zespołach. Docenienia wymaga relacji.
- My ostatecznie jesteśmy w procesie rezygnacji z premii i dodatków projektowych. Jest to związane po pierwsze z wprowadzeniem transparentnych widełek płacowych i przyjęciem założenia że płacimy rynkowo. Dwa rozważamy model przydziału premii dla całej firmy zależnej o wyników firmy. Jak ktoś ma pomysł na rozwiązanie w tym kontekście to zapraszam do rozmowy.
- My ostatecznie zrobiliśmy aplikacje w której Merit Money działa następująco:
- Po tym jak ktoś otrzyma docenienie od kolegi to zamienia się ono w „wirtualną walutę”. Jeżeli ktoś nie przekaże „punktów” docenień to nie może ich zostawić dla siebie czyli lądują w „śmietniku”.
- Każda osoba może zgłosić w systemie inicjatywę (możecie to sobie wyobrazić jak wewnętrzny KickStarter/PolakPotrafi). Inicjatywy mogą mieć charakter: – indywidualny (np.: kupon na zakupy, voucher do kina) – grupowy np. zakup piłkarzyków – akcji CSR To co najważniejsze to fakt, że w ten sposób to cała społeczność tworzy system kafeteryjny i ma na niego wpływ – nazwaliśmy to rozwiązanie „społecznym systemem kafeteryjnym”.
- Każdy punkt w naszym systemie ma swoją wartość kwotową więc wszystkie punkty przekazane zasilają budżet zespołu People & Culture, który zarządza cały systemem,(punkty nie przekazane obniżają budżet C&P tym samym wszyscy wiemy, że moglibyśmy np. zrobić więcej akcji społecznych)
- Rozszerzyliśmy tą koncepcję o możliwość wskazania przy przekazywaniu punktów wartości, które wypracowaliśmy w firmie i w ten sposób tworzymy społecznie „culture book”. >>
Podoba mi się ten pomysł i chcę to wdrożyć u siebie w firmie. Co dalej?
Mam pięć podpowiedzi dla firm rozważających takie rozwiązanie:
- Po pierwsze myśleć o celu i wartościach. Odpowiedzieć sobie na pytanie, po co to robimy i jakie pozytywne działania chcemy kultywować. Najlepiej, gdy program „peer-to-peer bonus” będzie wspierał konkretne wartości i misję firmy, do których pracownicy będą się odnosić doceniając działania innych osób. W ten sposób będziemy
- Nagrodą nie muszą być pieniądze.Tu chodzi przede wszystkich o dobrze przekazaną informację zwrotną i docenienie drugiej osoby. Nagroda ma tylko potęgować efekt uznania. Zamiast pieniędzy można także stosować punkty lub wirtualną walutę wymienne na nagrody z katalogu (rzeczowe lub doświadczenia). Ciekawym rozwiązaniem jest również możliwość wymiany punktów na grupowe zakupy kilku pracowników lub akcje charytatywne.
- Jeżeli już decydujemy się na nagrody finansowe pamiętajmy, że premie rówieśnicze to nie element zastępujący podstawowe wynagrodzenie pracownika. Nie warto iść w kierunku „nie dam ludziom podwyżek, taki mały bonusik im to wynagrodzi” – nie tędy droga.
- Zdecydujmy, czy i w jakim zakresie chcemy wprowadzić ograniczenia. Na ile możemy sobie pozwolić na otwarty eksperyment („dajmy ludziom szansę i zobaczmy co wyjdzie”) vs. zależy nam na ograniczeniu ewentualnych ryzyk a priori. Czy i w jakim stopniu przekazanie uznania i premii powinno być zatwierdzane np.: przez przełożonego?
- Proste i przyjazne w użyciu narzędzie do obsługi programu. Jeśli pracujemy w ramach jednego biura możemy zacząć nawet od pudełka, do którego wrzucamy „podziękowania”, a następnie wieszamy je na ścianie w widocznym miejscu. Jeżeli mamy większą firmę i pracowników w różnych lokalizacjach aplikacja będzie wskazana. Można napisać samodzielnie lub skorzystać z gotowych rozwiązań (np.: Bonus.ly).
Jeśli jesteś zainteresowany tą tematyką zapraszam na szkolenie Budowanie skutecznych systemów wynagradzania zespołów sprzedaży.
Tomasz Zagdan
