O co chodzi?
„Peer-to-peer bonus” (lub peer bonus) to ciekawy trend obecny na rynku już od kilku lat. Google translate zgrabnie tłumaczy ten termin jako „premia rówieśnicza” (dla ułatwienia idziemy więc za ciosem). Spotykanymi terminami są również „social recognition” lub „merit money”
W skrócie polega na tym, że pracownicy mogą sobie nawzajem przyznawać premie pieniężne lub inne nagrody za działania, które sami uznają za pozytywne i godne naśladowania. Chodzi o szybką i bezpośrednią informację zwrotną na temat wszystkich pozytywnych działań, które często ze względu na swoją niewielką skalę, nie znajdą się na świeczniku firmy ani na ustach zarządu firmy. A ludzie lubią być doceniani za swoją pracę na bieżąco i nie czekać na informację zwrotną do oceny pracowniczej, która w wielu firmach odbywa się raz do roku.
Jak to wygląda w praktyce?
Z mechanizmu „peer bonus” korzystają m.in.: Google, Zappos (pierwowzór Zalando działającego m.in.: w Polsce) czy linie lotnicze JetBlue. Funkcjonuje on obok podstawowego systemu wynagradzania (tj.: płaca stała i zmienna) i pełni zupełnie inną funkcję, o czym napiszę później.
Peer bonus może przybierać zarówno formę niewielkiej nagrody finansowej, rzeczowej, jak i prostego ludzkiego podziękowania, ale wyrażonego w nieszablonowej formie. Oto kilka przykładów:
- W Google pracownik może nominować innego pracownika do jednorazowej nagrody 175 USD za działanie, które uznaje za godne wyróżnienia (tzw. „peer bonus”)
- Również w Google funkcjonuje mechanizm „Kudos” w ramach którego pracownicy korzystają z aplikacji gThanks (a’la Facebook wall), aby publicznie podziękować innemu pracownikowi za dobre ich zdaniem działanie (przyznają tzw. „kudos”, czyli uznanie). Z czasem punkty Kudos mogą być wymieniane na nagrody z katalogu
- W Zappos pracownik może przyznać koledze lub koleżance 50 USD nagrody za działania zgodne z kulturą i wartościami wyznawanymi przez firmę. Jedna osoba może przyznać jedną nagrodę na miesiąc, ale mogą otrzymać ich więcej, dopóki pochodzą od innych pracowników. W oparciu o wnioski bonusowe pracowników, specjalny panel wybiera bohatera miesiąca („The Hero of the Month”), który otrzymuje m.in.: 250 USD, specjalne miejsce parkingowe i inne benefity.
- Podobnie w Zappos pracownicy mogą przyznawać sobie wirtualną walutę (Zollar), za działania, które wywołują efekt WOW. Zollary mogą być wymieniane zarówno na nagrody z katalogu jak i przeznaczane na aktywności charytatywne.
Warto dodać, że zarówno Zappos jak i Google mają kilka mechanizmów wzajemnego nagradzania pracowników różniących się od siebie celami, formułą i katalogiem nagród. Opisane powyżej to tylko wybrane przykłady.
Dlaczego firmy to robią?
Idea premii rówieśniczej opiera się na założeniu szybciej i pozytywnej informacji zwrotnej, której efektem ma być poczucie docenienia u osoby otrzymującej. Jest to szczególnie ważne dla młodego pokolenia na rynku pracy. Sama nagroda jest raczej wymiernym dodatkiem (wzmocnieniem komunikatu), aniżeli celem samym w sobie. Zwolennicy takiego rozwiązania podkreślają również inne zalety:
- W sposób publiczny i transparenty podkreśla i nagradza działania zgodne z wartościami i kulturą firmy.
- Pozwala pracownikom w wymierny sposób docenić działania kolegów i koleżanek, które wychodzą poza szablon i wymagane minimum.
- Demokratyzuje proces przekazywania informacji zwrotnej – uznaje, że nie tylko przełożony potrafi pozytywnie docenić pracę innych ludzi.
- Buduje pozytywną atmosferę uznania (kto nie lubi być docenianym?).
- Wspiera pracę zespołową (niektóre tego typu mechanizmy są wprost nakierowane na zespoły, nie indywiduów).
Kto tym wszystkim steruje?
Niektóre firmy w ogóle nie wprowadzają zasad ograniczających przyznawanie bonusów lub ustalają ich bardzo mało. Wychodzą z założenia, że sami pracownicy będą korzystać z takiego rozwiązania w sposób rozsądny i odpowiedzialny. Inne firmy z kolei wprowadzają programu bonusów rówieśniczych w kontrolowanym środowisku i ustalają ramowe zasady, aby ograniczyć ryzyko potencjalnych nadużyć. Przykładowe zasady (niekoniecznie wszystkie naraz w jednej firmie):
- Nagród nie można przyznawać na linii przełożony – podopieczny.
- Liczba nagród, które jeden pracownik może przyznać jest ograniczona w czasie (np.: jedna na miesiąc).
- Nie można nominować cały czas tej samej osoby (np..: jednej osobie można przyznać nagrodę maksymalnie raz na 6 miesięcy).
- Nie można odwzajemniać bonusów w ustalonym okresie czasu – np..: 6 miesięcy (np.: kolega przyznał mi bonus w lipcu, no to ja mu przyznam w sierpniu).
- Przyznanie nagrody musi być uzasadnione i zaakceptowane przez przełożonego (np.: zgodność z kulturą i wartościami firmy).
Fajne, ale…
Nie ma rozwiązań bez potencjalnych ryzyk i znaków zapytania – tutaj pojawia się ich co najmniej kilka. Główne argumenty krytyczne, które pojawiają się w dyskusji o rozwiązaniach typu „peer bonus” są następujące:
- Czy osoby nagradzające mają wystarczającą wiedzę i kompetencje, aby oceniać pracę innych ludzi? (oceniają niewielki jej kawałek, a nie całość).
- Czy taki system nie doprowadzi do „konkursu piękności” w firmie i nie wygeneruje konfliktów na tym tle (wrogość wobec regularnych zwycięzców; gorycz osób, które nie są nominowane)
- Czy relatywnie małe działania, za które ludzie otrzymają bonus rówieśniczy przełożą się na ich pozytywną jakość pracy w dłuższym okresie?
- Czy w dłuższej perspektywie taki system nie wzbudzi oczekiwania wobec nagrody za każde pozytywne działania? („To ja ci tydzień temu pomogłem, a ty mi nie dałeś mi nagrody? Więcej tego nie zrobię!”).
- Czy taki system nie doprowadzi do nadużyć w firmie (zawiązywania się „spółdzielni” nagród, które w sprytny sposób będą obchodzić cały mechanizm).
Jeśli jesteś zainteresowany tą tematyką zapraszam na szkolenie Budowanie skutecznych systemów wynagradzania zespołów sprzedaży.
Tomasz Zagdan
